Zo krijg je medewerkers écht mee in de verduurzaming van organisaties: 10 lessen

Les 1 | Niet iedereen hoeft intrinsiek gemotiveerd te zijn

Is het noodzakelijk dat alle medewerkers en stakeholders intrinsiek gemotiveerd zijn voor de duurzaamheidstransitie? Tijdens de kennisuitwisseling kwamen de betrokkenen tot de conclusie dat dat niet nodig is, onder de voorwaarde dat duurzaamheid is doorgevoerd binnen de gestelde kaders (en daarnaar handelen binnen hun werkzaamheden). Kaders die gesteld worden vanuit externe wet- en regelgeving, waar intern beleid en en randvoorwaarden op gebaseerd zijn, kunnen gedrag, processen en aanpak sturen, óók zonder overtuiging. Zo wordt het een vanzelfsprekendheid en geen persoonlijke of politieke keuze. 

Les 2 | Management moet de duurzame bedrijfsvoering steunen

Om ervoor te zorgen dat alle medewerkers meegaan in deze regels en het interne beleid, is het van belang dat het management en directie hier (geloofwaardig) achter staat, en hun steun geven aan de duurzame bedrijfsvoering. Leiderschap creëert immers legitimiteit en richting, ook vanuit het management. Zij moeten het juiste voorbeeld geven, dus de regels over bijvoorbeeld zakelijke (vlieg)reizen gelden ook voor hen. Zij moeten het narratief van de duurzame bedrijfsvoering uitdragen, want als zij dit niet doen zal de groep die nog niet overtuigd is, de urgentie zeker niet voelen om te veranderen. Zonder zichtbaar leiderschap blijft duurzaamheid immers vrijblijvend.

Les 3 | Richt je energie (eerst) op de mensen die wél willen

Maar het heeft volgens de aanwezigen geen zin om je te richten op de groep medewerkers met de grootste weerstand. Richt je energie op de mensen die wél willen. Dit versnelt en geeft draagvlak. Anderen kunnen later instappen wanneer de nieuwe norm zich vestigt. Neem bijvoorbeeld de theorie van het social tipping point: als een groep begint met het uitdragen van de norm, krijgt deze groep nog veel weerstand. Maar zodra 15 á 18% van een populatie ‘mee’ is, is de gedragsverandering niet meer te stoppen en verschuift de norm: het social tipping point. Een organisatie is immers een maatschappij in het klein. 

Les 4 | Kaders werken alleen als ze realistisch, uitlegbaar en ingebed zijn in het werk

Kaders geven het dagelijks werk van de medewerkers richting én maken duurzaamheid concreet. Maar ze kunnen ook spanning creëren. Wanneer iets moet, zoeken sommige medewerkers de randen op. Toch blijken kaders en richtlijnen robuuster dan intrinsieke motivatie. Ze voorkomen dat duurzaamheid afhankelijk wordt van een duurzame inborst van medewerkers. Tegelijkertijd werken kaders alleen als ze realistisch, uitlegbaar en ingebed zijn in het werk en de andere processen. Per team of per taak zullen de kaders en richtlijnen van het werk iets anders inhouden. Stel de kaders daarom samen met de teams en medewerkers op, op basis van het inhoudelijke werk binnen de teams. De duurzame toekomst wordt dan door de medewerkers bottum-up gebouwd. 

Les 5 | Sleutelpersonen: kijk verder dan de duurzaamheidsafdeling

Een terugkerend inzicht: duurzaamheid gaat pas echt vooruit wanneer je de juiste functies betrekt. De CO₂-prestatieladder vraagt in het nieuwe handboek 4.0 om het gericht inzetten van ‘sleutelpersonen’: medewerkers die binnen hun functie directe invloed hebben op keuzes die CO₂-uitstoot bepalen. Dit zijn niet alleen beleidsmakers of managers, maar juist mensen door de hele organisatie heen — van operators en chauffeurs tot projectleiders en inkopers. Omdat zij ieder op hun eigen niveau beslissingen nemen die impact hebben op processen en middelen, spelen zij een cruciale rol in het realiseren van daadwerkelijke CO₂-reductie. Ook als je organisatie niet werkt met de CO₂-prestatieladder is dit een effectieve manier om gedeelde verantwoordelijkheid te organiseren.

Het management speelt daarin dus een belangrijke rol, maar de sleutelrollen zijn door de organisatie te vinden. Zo hebben inkoopafdelingen hebben directe invloed op ketenkeuzes en kunnen door hun aanbestedingen veel impact maken. HR bepaalt op zijn beurt de normen rondom gedrag, opleidingen en cultuur, en is daarmee cruciaal voor duurzaam werken in de praktijk en het aantrekken van jong talent met de duurzame uitstraling van de organisatie als werkgever. Ook klantgerichte functies zoals adviseurs, accountmanagers of medewerkers in contact met klanten zijn belangrijk, omdat zij het verhaal richting klanten en ketenpartners vormgeven. Daarnaast doen technische en operationele teams vaak ongemerkt veel: zij ervaren nieuwe technologie, elektrificatie of regelgeving als eerste en bepalen zo wat praktisch mogelijk is. Tot slot zijn er altijd informele sleutelfiguren, zoals projectleiders of ervaren vakmensen, die invloed hebben zonder formele titel. Door deze formele én informele rollen goed in kaart te brengen, wordt duidelijk wie echt aan de knoppen zit en wie je nodig hebt om duurzaamheid door de hele organisatie te laten landen.

Les 6 | Waarden verbinden, politiek creëert afstand

Duurzaamheid raakt aan waarden en identiteit. Daarmee is het onvermijdelijk politiek geladen. Medewerkers hebben politieke voorkeuren die meespelen in hoe zij (het) duurzaamheid(sbeleid) ervaren. De kunst is daarom om het gesprek te depolitiseren door duurzaamheid te koppelen aan zaken als efficiëntie, veiligheid, weerbaarheid of continuïteit. Sommige organisaties kiezen voor zakelijke communicatie: geen grote claims over de urgentie van de maatregel voor het klimaat, maar communiceren alleen feitelijk over een maatregel binnen de urgentie van bijvoorbeeld landelijke of Europese verplichtingen en wet- en regelgeving. Andere organisaties verbinden duurzaamheidsactiviteiten juist aan maatschappelijke waarden: leefbaarheid, gezondheid, toekomstbestendigheid of de volgende generatie. De vormgeving van het gesprek bepaalt of mensen afhaken of aanhaken. Wat voor jouw organisatie zou werken, is afhankelijk van de organisatiestructuur en de typen mensen die je voor een bepaalde boodschap wil bereiken. 

Les 7 | Eén boodschap is niet genoeg: werk met persona’s en doelgroepanalyses

Een belangrijk inzicht was dat duurzaamheid alleen landt wanneer je aansluit bij verschillende typen medewerkers. Eén generieke boodschap werkt niet voor iedereen, of moet voor verschillende medewerkers te interpreteren zijn. Immers, bij de meeste organisaties werken verschillende mensen met verschillende normen en waarden. Onderzoeksbureau Motivaction deelt de Nederlandse samenleving op in acht profielen op basis van persoonlijke opvattingen, drijfveren, normen en waarden die aan levensstijl ten grondslag liggen. Zo kun je doelgroepen indelen binnen de organisatie die zich verbonden voelen met bepaalde boodschappen. 

Daarom segmenteren veel organisaties hun interne en externe doelgroepen en werken ze met persona’s die verschillen in waarden en communicatievoorkeuren. Zo krijgt een groep met traditionele waarden de informatie met een andere insteek dan een progressieve groep, en wordt de stijl van communicatie aangepast aan de belevingswereld van bijvoorbeeld praktisch ingestelde medewerkers versus beleidsmakers. Het idee dat elke boodschap drie keer te tweaken is, helpt daarbij: hen hetzelfde doel, maar steeds in een andere vorm. Door goed te begrijpen wat mensen drijft, wordt duurzaamheidscommunicatie niet een abstract verhaal, maar iets dat herkenbaar en relevant voelt in het dagelijkse werk.

Les 8 | Door te belonen en sturen wordt duurzaam handelen de meest logische keuze

Hoewel sommige organisaties duurzaamheid koppelen aan bonussen of beoordelingscriteria, blijkt financiële beloning vaak maar beperkt gedrag te veranderen. De bedragen zijn te klein, zijn ook aan de andere doelen gekoppeld in dezelfde bonus, of zijn niet direct aan gedrag gekoppeld. Veel sterker werkt volgens de aanwezigen de druk vanuit systemen: audits, certificeringseisen of het risico dat je zonder duurzame prestaties bepaalde markten niet meer op kunt. Zulke randvoorwaarden maken duurzaamheid een vanzelfsprekend onderdeel van het werk. Tegelijkertijd kan een beloning symbolisch wel waardevol zijn, omdat het laat zien dat de organisatie het onderwerp serieus neemt. Uiteindelijk blijkt niet de prikkel zelf doorslaggevend, maar de combinatie van duidelijke normen, consequente kaders en een werkomgeving waarin duurzaam handelen de logische en makkelijke keuze wordt.

Les 9 | Kennisoverdracht is niet genoeg: gedragsverandering binnen context

Een belangrijke les is dat kennisoverdracht op zichzelf niet tot gedragsverandering leidt. Medewerkers weten vaak wél wat de duurzaamheidsdoelen zijn, maar handelen er niet naar. Effectieve verandering vraagt een combinatie van een helder verhaal, zichtbaar leiderschap, praktische tools en vaardigheden. Tegelijkertijd moeten tegenstrijdige doelstellingen worden weggenomen: een medewerker kan moeilijk duurzaam handelen als andere targets of processen deze tegenspreken. 

Technologie en nudging kunnen helpen: door sommige (praktische) keuzes vanzelfsprekend te maken, wordt duurzaam gedrag gemakkelijker en wordt het onderdeel van het dagelijkse werk. Bovendien hoeft niet alles in samenspraak te gaan met de medewerkers: als de vracht- of vuilniswagens worden vervangen voor elektrische, kunnen de medewerkers niet anders dan hierop rijden. Vervang niet in één klap alle wagens, maar begin bijvoorbeeld met een elektrische wagen en laat medewerkers hier laagdrempelig kennis mee maken. Zo ervaren de bestuurders van de wagens vanzelf het gemak. 

Les 10 | Leer van elkaar, óók buiten de sector

De bijeenkomst werd ervaren als waardevol, vooral door de mogelijkheid om te leren over sectoren en verschillende typen organisaties heen. Het gesprek bood nieuwe invalshoeken, praktische lessen en het inzicht dat niemand er alleen voor staat. Treed dus buiten de organisatie en buiten de sector, en ga het gesprek aan over uitdagingen, weerstand, oplossingen en geleerde lessen. De uitwisseling biedt altijd nieuwe invalshoeken en inzichten, waardoor je weer met een frisse blik naar de uitdagingen kunt kijken. 

Conclusie: duurzaamheid vraagt systeemdenken én mensgerichtheid

De belangrijkste conclusie is dat duurzaamheid alleen écht vooruitkomt wanneer organisaties zowel het systeem als de mens meenemen. Strakke kaders, leiderschap en duidelijke processen zijn nodig, maar ze werken alleen als ze gecombineerd worden met inzicht in waarden, gedrag en communicatie. Niet iedereen hoeft intrinsiek gemotiveerd te zijn; wel moet iedereen in staat worden gesteld om binnen zijn of haar rol de juiste keuzes te maken. Pas wanneer formele structuren en menselijk maatwerk elkaar versterken, komt een organisatie duurzaam in beweging.

Lees ook: 

• Sleutelpersonen betrekken: zo doe je dat in 5 stappen
• Verduurzamen zonder hiërarchie? Rebel Group laat zien hoe je dat doet
• Draagvlak creëren voor duurzaamheid in je organisatie